Datum: 11. bis 13. März 2009

Ort: Schloss Auel bei Bonn

"Veränderung ist das, was die Leute am meisten fürchten." (Fjodor Dostojewskij)

Das Management von Veränderungsprozessen bedeutet für alle Organisationen eine große Herausforderung. Die Bewältigung des beschleunigten Wandels ist eng mit Erfordernissen der Kommunikation verbunden. Wer unternehmerischen Wandel erfolgreich gestalten will, muss Veränderungsprojekte wirkungsvoll gestalten und kommunizieren.

In diesem Executive Training erarbeiten wir Antworten zu folgenden Fragen:

• Wie bestreiten nationale und internationale Organisationen erfolgreich Veränderungsprozesse?

• Wie können Sie Ihre Führungskräfte als Partner bei visionären Ideen einbeziehen?

• Wie identifizieren Sie bei Veränderungsprojekten Kommunikationsaufgaben und managen diese souverän?

• Welche ethischen Fragestellungen sind bei Veränderungsprojekten zu beachten?

Sie erhalten Antworten auf diese Fragen und Beispiele aus der Praxis zeigen Ihnen, welche Faktoren den Erfolg von Veränderungsprojekten beeinflussen. Seien Sie dabei um zu erfahren, wie Sie in Ihrem Unternehmen dazu beitragen können, Veränderungsprozesse erfolgreich zu gestalten.

Antworten auf diese Fragen und Beispiele aus der Praxis zeigen, welche Faktoren den Erfolg von Veränderungsprojekten beeinflussen. Auf dem Trainingsprogramm stehen Kamingesprächsgäste, Diskussionen über die ethischen Aspekte der Folgen von Veränderungsprojekten sowie die Möglichkeit, eigene konkrete Fallbeispiele in das Seminar einzubringen. Unter anderem präsentiert Dr. Joachim Gergs (TU München) erfolgreiche Kommunikationsstrategien in Veränderungsprozessen und Mathias Goldbeck (Commerzbank AG) zeigt am Beispiel eines M&A in Krisenzeiten, welch bedeutsame Rolle Führungskräfte in Veränderungsprojekten inne haben.

Frau Anabel Houben, Partnerin der C4 Consulting GmbH stellt die Ergebnisse der in Kooperation mit der TU München durchgeführten Studie "Veränderungen erfolgreich gestalten - Repräsentative Untersuchung über Erfolg und Misserfolg von Veränderungsmanagement" vor:

Anabel Houben, Partnerin C4 Consulting, Referentin im Executive Training "Change Communication"

Frau Houben, wie viele der angestrebten Veränderungsprozesse in Unternehmen gehen schief?

Die Antwort lautet: zu viele! Denn ein Drittel aller Veränderungsprojekte gilt als gescheitert. Bei einem weiteren Drittel der Veränderungsvorhaben kann nur von einer gemäßigten Wirksamkeit gesprochen werden.* Bedenkt man die Opportunitätskosten nicht realisierter Ziele, wie z. B. Kostensynergien, Outsourcing etc., kann niemand mit diesem Ergebnis zufrieden sein.

Was sind die Gründe für das Scheitern so vieler Veränderungsvorhaben?

Viele Unternehmen betreiben noch nicht in ausreichendem Maße eine konsequente, systematische Minimierung des mit Veränderungsprozessen verbundenen Risikos: Neben den so genannten "harten" Faktoren werden die so genannten "weichen" Faktoren in der Veränderungspraxis noch nicht in gebührendem Maße berücksichtigt. Der Unsicherheit der Betroffenen, der Bewältigung von Ängsten und psychologischen Faktoren wird einfach noch zu wenig Aufmerksamkeit gewidmet - das für den Veränderungserfolg so wichtige Thema der Orientierung, die rationale und emotionale Nachvollziehbarkeit des Veränderungsvorhabens für die Betroffenen vernachlässigt. Dadurch sinkt die Motivation und in der Konsequenz die Zielerreichungsquote im Prozess.

Kann man Veränderungsvorhaben so kommunizieren, dass sie erfolgreich laufen?

Man kann. Kommunikation ist allerdings kein Selbstzweck. Sie unterstützt die Wirkung anderer erfolgsrelevanter Faktoren wie eine klare Planung des Veränderungsprozesses, ein nachvollziehbares Zielbild und Vision der Veränderung oder das Engagement des Top- und mittleren Managements. Ersetzen kann sie diese Faktoren jedoch nicht.

Um Veränderungsvorhaben effektiv durch Kommunikation zu unterstützen, müssen verschiedenen Voraussetzungen erfüllt sein. Hier nur ein paar Beispiele:

Kommunikationsverantwortliche müssen organisatorisch frühzeitig und umfassend in das Veränderungsvorhaben eingebunden werden. Das heißt u. a. Kommunikation als Querschnittsfunktion in der Veränderungsprojektorganisation zu verankern und ihr einen klaren Geschäftsauftrag erteilen.

Die individuelle Betroffenheit verschiedener Mitarbeitergruppen sollte sorgfältig analysiert werden, um Kommunikationskanäle / -instrumente und Botschaften darauf abstimmen zu können. Oftmals müssen spezifische Dialogformate entwickelt werden.

Der "Case for Change", also die wichtigsten Leitfragen der Betroffenen, müssen sauber entwickelt und dann glasklar kommuniziert werden. Das ist das A und O erfolgreicher Change-Kommunikation.

Und schließlich: effiziente Feedbackschleifen sollten sichergestellt werden, um aktuelle Informationsbedarfe aus den Zielgruppen aufgreifen zu können. D. h. die Kommunikationsverantwortlichen müssen sich gut im Unternehmen vernetzen.

* Die erste deutschlandweite repräsentative Untersuchung zum Thema Change Management, die C4 Consulting gemeinsam mit der Technischen Universität München durchgeführt hat, zeigt alarmierende Ergebnisse zu den Erfolgsaussichten von Veränderungsprozessen auf.